Psychologie sociale – CM 6 à 9
Groupes et relations intra-groupe
Qu’est-ce qu’un groupe ?
Grande variété de groupes sociaux :
- Groupe de référence : groupe que nous apprécions et auquel on aimerait bien appartenir.
- Groupe de travail : 3 à 12 personnes qui poursuivent un objectif commun.
- Catégorie sociale : grand nombre de personnes qui partagent une caractéristique commune (nationalité, sexe, âge etc.).
- Culture : grand nombre de personne qui vivent (en général) à proximité et qui partagent les mêmes valeurs, langue, religion, etc.
- Foule : grand nombre de personnes qui se trouvent dans un même lieu pour la même raison.
Grande variété de caractéristiques :
Caractéristiques :
- Similarité
- Interactions
- Interdépendance (relationnelle et liée à la tâche)
- Structure (rôles, normes, statuts)
Issues :
- Entitativité
- Identité
- Cohésion
Grande variété de définitions :
- En termes d’interaction : « Un groupe, ce sont les personnes qui interagissent entres elles. Chacun influence chacun et chacun est influencé par chacun. » (Shaw, 1981).
- En termes d’interdépendance : « […] une collection d’individus qui entretiennent entre eux des relations qui les rendent interdépendants. » (Cartwright et Zander, 1968).
- En termes de structure : « Stabiliser, organiser, réguler les relations entre ses membres par le développement d’un système de rôles et de statuts différents, et par le partage des normes et valeurs sociales prescrivant les croyances, attitudes et comportements, est un aspect le plus pertinent d’un groupe. » (Turner, 1987).
- En termes d’auto-catégorisation : « Un groupe existe lorsque […] les gens se définissent eux-mêmes comme ses membres. » (Brown, 2000).
- En termes d’identité sociale : « Un groupe social peut être défini comme des individus qui partagent la même identité sociale, se perçoivent comme membres d’une même catégorie sociale. » (Turner ; 1982).
Approches du groupe :
Approche dynamique (K. Lewin) :
- Un groupe est plus que la somme de ses membres.
- Il n’y a pas de groupe sans interdépendance.
- Les interactions entre membres se déroulent « ici et maintenant ». Elles sont observables.
Approche catégorielle (H. Tajfel et J.C. Turner) :
- Un groupe est une construction mentale (cf. activité de catégorisation).
- Cette construction est liée aux enjeux identitaires (« nous ; vous ; eux ») et est régulatrice (biais pro endogroupe).
- Un groupe-catégorie ne possède que ce qui possède chacun de ses membres.
Approche sociométrique (Moreno).
Comment étudier les groupes ?
Méthodes classiques :
- Observation
- Corrélation
- Expérimentation
Technique spécifique – SMYLOG (Bales, 1950, 1999) :
Grille d’observation :
Réactions positives |
1. Solidarité |
Domaine socio-émotionnel (relationnel) positif |
2. Détente |
||
3. Approuver |
||
Donner |
4. Suggestions |
Domaine de la tâche |
5. Opinions |
||
6. Informations |
||
Demander |
7. Informations |
|
8. Opinions |
||
9. Suggestions |
||
Réactions négatives |
10. Désapprouver |
Domaine socio-émotionnel (relationnel) positif |
11. Tension |
||
12. Antagonisme |
SYMLOG permet de repérer les :
- Problèmes d’information (demander et donner de l’information).
- Problèmes d’évaluation (demander et donner l’opinion).
- Problèmes de contrôle (demander et faire des suggestions).
- Problèmes de décision (approuver et désapprouver).
- Problèmes de tensions (détente et tension).
- Problèmes d’intégration (solidarité et antagonisme).
Quelles sont les fonctions du groupe ?
- Survie
- Réduction d’anxiété (cf. comparaison sociale)
- Estime de soi (cf. comparaison sociale)
- Validation sociale (cf. comparaison sociale)
- Identité sociale
- Efficacité
- Support social
- Sentiment d’appartenance (du lien social)
Trois modèles donnent les raisons de se joindre à un groupe :
- Modèle fonctionnel : satisfaction des besoins.
- Modèle de cohésion : attrait social.
- Modèle d’identification : construire une identité sociale positive.
Développement et structure du groupe :
Etapes du développemement du groupe (Forsyth, 1999) :
Étape |
Domaine de la tâche |
Domaine relationnel |
Forming |
Echange d’informations, exploration |
Faire connaissance, autorévélation, dépendance du leader |
Stroming |
Désaccords sur les objectifs et procédures |
Désaccords avec des statuts, criticisme, formation de coalition |
Norming |
Formation de consensus et normes |
Cohésion, unité, identité, positivisme, liens |
Performing |
Centration et orientation sur la tâche |
Influence sociale, coopération |
Adjourning |
Accomplissement de la tâche, dissolution |
Retrait, réminiscence, émotions |
Structure du groupe :
- Rôles sociaux
- Rôles liés à la tâche et rôles socio-émotionnels
- Ambiguïté du rôle (ambiguïté des normes)
- Conflit de rôles
- Rôles de genre
- Statuts sociaux
- Dominance
- Statut spécifique
- Réseaux de communication
Pouvoir et leadership dans un groupe :
Pouvoir :
Le pouvoir est défini comme la capacité d’influencer les actions des autres (Kelman, 1974). French et Raven (1959) ont défini plusieurs formes de pouvoir. On peut les séparer en deux parties :
Les formes de pouvoir qui ne nécessitent aucune surveillance et ne conduisent pas à un écart entre « privé » et « public » :
- Pouvoir d’information : possession d’information et son partage / diffusion.
- Pouvoir de référence : capacité d’être pour les autres un référent (cible d’identification).
- Pouvoir légitime : position d’autorité légitime.
- Pouvoir d’expert : degré d’expertise (compétence).
Une forme de pouvoir nécessitant une surveillance et conduisant à un écart entre « privé » et « public » : le pouvoir de récompense et de coercition (punition), c’est à dire le contrôle des récompenses et punitions.
- Récompense : provoque un changement et « docilité » comportementale.
- Punition : provoque seulement une docilité comportementale mais aussi les contrecoups (solidarité / cohésion, escalade de tactiques agressives, augmentation d’attractivité de l’activité punie, vengeance, escalade de surveillance).
Leadership :
Le leadership est le processus par lequel on influence les autres pour efficacement atteindre l’objectif du groupe. On distingue différents type de leadership qui sont soit centré sur la tâche, soir sur les relations.
Comment devenir un leader ?
« La situation fait l’homme » d’autant plus facilement qu’il a un potentiel (approche interactionniste).
Les recherches de Dean Simonton (1987, 1988, 1994, 1995) montrent que mise à part l’intelligence, aucun autre trait de personnalité n’est commun aux grands leaders Mais l’intelligence ne suffit pas (chaque personne intelligente ne devient pas un leader ; et trop d’intelligence donne une personne qui n’est pas typique).
D’autres recherches (Lord et al., 1984 ; Yukl, 2002) montrent la pertinence des caractéristiques suivantes : la sociabilité (critiques qui ne nuisent pas aux par exemple), les capacités verbales, la créativité, la confiance en soi, la stabilité émotionnelle, le locus de contrôle interne (pensée que ce qu’il obtient, il le doit à lui-même), le besoin d’affiliation, et le besoin de domination.
Des recherches ont également étudié l’impact :
- du genre : les hommes ont plus souvent le pouvoir légitime et plus souvent la position de leader.
- de l’origine ethnique : les individus issus de groupes ethniques majoritaires ont plus souvent le pouvoir légitime et plus souvent la position de leader.
Enfin, la personnalité (typologie) des suiveurs a également été étudiée.
Tentative de synthèse : leader charismatique et leader transactionnel :
- Leader charismatique (leader d’exception) : enthousiaste, engagé, capable de sacrifices au nom du groupe, confiant en soi, il attache une importance aux objectifs du groupe et exerce principalement un pouvoir de référence.
- Leader transactionnel (leader du « train-train » quotidien) : il attaque une importance aux objectifs du groupe (a une vision du groupe), sait motiver les autres (pouvoir de référence ou de récompense).
Limites à l’approche personnaliste :
Les critiques portent sur le fait que tous les leaders ne sont pas efficaces. Savoir quelle personnalité possèdent les leaders est donc moins intéressant que savoir comment ils obtiennent la meilleure performance.
Une étude de Lewin, Lippitt et White (1939) a ainsi porté sur l’efficacité de trois styles de leadership :
- Autoritaire : meilleure performance en présence du leader.
- Démocratique : meilleure performance en absence de leader.
- « Laisser-faire » : performance la moins bonne.
Selon Fiedler (1967), l’efficacité d’un leader dépend de trois facteurs :
- La qualité de ses relations avec les membres du groupe (bonnes ou mauvaises).
- Le caractère de la tâche (structuré ou non).
- La force de son pouvoir (fort ou faible).
En sachant que la tâche structurée ne nécessite pas un fort leadership et que ce dernier dépend des facteurs précédents, on obtient le tableau suivant :
Relations |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
- |
- |
- |
Tâche |
Oui |
Oui |
Non |
Non |
Oui |
Oui |
Non |
Non |
Pouvoir |
Fort |
Faible |
Fort |
Faible |
Fort |
Faible |
Fort |
Faible |
Quel style ? |
Indifférent |
Tâche / relation |
Tâche |
Tâche |
Relation |
Relation |
Relation / tâche |
Indifférent (inefficace) |
Travail en groupe et efficacité :
« A plusieurs, nous ne sommes pas toujours meilleurs ».
En effet, l’efficacité collective dépend de :
- Type de tâche.
- Fonctionnement du groupe (réseaux de communication).
- Composition du groupe.
- Taille du groupe.
- Schèmes décisionnels.
Type de tâche, différentes typologies :
La synthèse des typologies de Minsky, Shaw et Steiner suggère les critères suivants :
- Divisibilité de la tâche : tâches divisibles ou unitaires.
- Performance du groupe : additive (somme) ou compensatoires (moyenne).
- Performance du membre : disjonctive (meilleur membre) ou conjonctive (membre le moins bon).
- Appréciation du type de performance : « maximisante » (plus, plus rapidement) ou « intellectuelle » (prise de décision, formation de jugement).
- Clarté de la tâche : « bien définie » (il existe une solution et une procédure la garantissant) ou « mal définie » (elles n’existent pas).
Fonctionnement du groupe – réseaux de communication :
Caractéristiques du groupe :
Composition du groupe :
- Compétences par rapport à la tâche et par rapport aux deux dimension de travail en groupe (orienté vers la tâche ou vers la relation).
- Homogénéité ou hétérogénéité du groupe.
Taille du groupe :
Elle doit être plus petite pour les tâches intellectuelles ou disjonctives / conjonctives et plus grande pour les tâches additives / compensatoires ou divisibles.
Schèmes décisionnels et formes de délibération (Davis, Stasser et al.) :
- Proportionnalité
- Equiprobabilité
- Vérité l’emporte
- Vérité soutenue l’emporte
- Biais l’emporte
- Biais soutenu l’emporte
- Majorité
- Unanimité
Les principaux facteurs d’une mauvaise décision collective selon Janis et al. sont :
- Etude incomplète d’option et d’objectifs
- Examens défectueux des risques liés aux choix
- Faible ou incomplète recherche d’information
- Traitement sélectif des informations disponibles
- Absence d’une réévaluation des choix
- Imprévus qui paralysent le fonctionnement du groupe
Cohésion et rejet des déviants (Janis et al.) :
Les auteurs parlent d’un piège du groupe : la « pensée du groupe » dont les principaux symptômes sont la cohésion et le rejet des déviances.
Cohésions : |
Ses conséquences : rejet des déviants : |
- Illusion d’invulnérabilité |
- Pression directe sur les dissidents |
- Rationalisation collective |
- Autocensure |
- Croyance dans la moralité du groupe |
- Illusion d’unanimité |
- Stéréotypes négatifs envers d’autres groupes |
- « Gardes de l’esprit » |